“Here’s to the crazy ones.”

De quote is van Steve Jobs, een van de oprichters van Apple. Hij hoorde bij de Think Different-campagne van Apple uit 1998. De crazy ones, dat zijn de mensen die het anders doen, die niet van regels houden en die dingen veranderen. Mensen naar wie vaak wordt opgekeken. Maar dat kunnen ze natuurlijk alleen maar zijn, als er ook normal ones zijn. Crazy ben je immers ten opzichte van het normale, zonder norm geen afwijking. Zonder midden geen rand.

Over de spanning tussen wat normaal is en wat niet, ging de jaarlijkse Ernst Hijmanslezing van de OOA in januari. Dit jaar verzorgd door de filosoof Vincent Blok. Hij liet zien hoe deze spanning zelfs moet bestaan, omdat beide – het midden en de rand – betekenis krijgen door hoe ze zich tot elkaar verhouden. Ze hebben elkaar nodig als merken in een supermarktvak. Die kunnen alleen samen een eigen merkwaarde hebben én deel te zijn van een groter geheel, omdat er anders geen categorie is om onderscheidend gezellig samen mee in het schap te staan.

Dat levert een spanning op: de parallelle behoefte om deel te zijn van een geheel en een eigen identiteit te hebben. Waar crazy ones niet van regels houden, en voor zichzelf een uitzonderingspositie bedingen, hebben ze ook een norm nodig om zelf überhaupt een state of exception te kunnen innemen. Wie wil besturen, definieert een midden door het formuleren van regels, processen en procedures. Immers, als niets een uitzondering kan worden genoemd, omdat van niets vaststaat wat de norm is, rest chaos en dat kan dan geen fatsoenlijk bestuur meer worden genoemd.

Dat midden eigent zich echter soms de randen toe en definieert wat nog wel of niet tot het midden behoort. De Dierenbescherming is oké, Wakker Dier is dat niet, want zij confronteren ons wel erg hard met hoe mensen dieren behandelen. Dan is het niet leuk meer. Dat mechanisme – het zich toe-eigenen van wat aan de rand ontstaat door het midden – is kortom een listig ding, leerde ik van Vincent Blok.

Dat zie je ook in het publieke bestuur. Je zou het luisteren kunnen noemen, maar het kan ook doodknuffelen zijn, waardoor de essentie van de verstoring vanuit de rand verdwijnt. Ik heb dit bijvoorbeeld gezien in de sector arbeidstoeleiding voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Voor dit probleem werd het vierfasen-model bedacht. Het idee was dat elke langdurig werkzoekende een andere, individuele afstand tot de arbeidsmarkt te overbruggen had en dat de ondersteuning hierop moest worden toegesneden. De bedenkers waren ambtenaren die door regels te doorbreken lieten zien hoe dit kon werken. Het werd een succes en al snel verscheen de methode als vereiste aanbesteding. Het werd onderdeel van procedures, declaratiesystemen en afrekensystemen. Maar als onderdeel van inkoopprocedures verdween ook de ziel van de aanpak.

Dreigt dat lot ook voor opgavegericht werken? Een wat latere vinding in het publieke domein, opnieuw met als doel weer vanuit de bedoeling te gaan werken? Daar moeten we op zijn minst alert op zijn, zoals de verschillende auteurs in deze TvO-nieuwsbrief over Opgave laten zien. Hoogendijk haalt een ambtenaar aan die met opgavegericht werken aan de slag moet en verzucht: “Ik zit nu al een jaar elke maand in een werkgroep opgavegericht werken en we hebben nog steeds geen definitie.” – “De vraag is: lukt het voordat de volgende trend zich aandient?”, voegt hij daar met gevoel voor humor aan toe.

Kuiper laat zien hoe zij invulling geeft aan de opgave die ze bij Rookie Minds formuleren als: het mensgerichter maken van werk. Bij deze organisatie laten ze de planmatige aanpak los en stellen ze een kijk op organisaties en op verandering voor die zij benoemen als Sense & Act.

Van den Boomen en De Haan verhelderen hoe lastig het is om het midden te vinden in een transitie, waar verschillende partijen een gezamenlijke visie moeten zien te formuleren waar zij zich ook aan verbinden. Zij illustreren hoe het spel van partijen aantrekken en weer afstoten ook voor de transitiebegeleider een complexe opgave vormt.

En Can onderkent dat er ook een niet altijd onderkende opgave ligt bij rouw. Een opgave die met ongemak gepaard kan gaan, niet alleen bij het team dat zij begeleidt, maar ook bij het management. En daarmee ook bij de teamcoach.

De auteurs leggen de vinger op de zere plek. Bij opgavegericht werken hoort noch het je afzetten tegen de norm als doel op zich, noch het je toe-eigenen door het midden waardoor de ziel verdwijnt van dwarse ideeën van crazy ones. Accepteer daarentegen dat je werk nooit af is, maar geef elkaar het gevoel aan iets zinvols te werken. En zorg voor goede relaties tussen mensen, vanuit een waarderend perspectief, zodat we elkaar serieus blijven nemen in wat we bedoelen en nodig hebben, ook als we verschillend zijn.

Here’s to all of us!